Coffee Cup

"Knowledge is like drugs - if you have it, you share it with friends"

Anonymous

08/30/2014
Những ngọn núi cô đơn

Trong quyển sách "Tinh hoa lãnh đạo", Jonh Maxwell kể cho chúng ta câu chuyện về nhà lãnh đạo cô đơn:
Một bức tranh biếm hoạ có hình ảnh một giám đốc điều hành ngồi cô đơn sau một chiếc bàn lớn. Đứng ngoan ngoãn bên kia chiếc bàn là một người đàn ông trong trang phục công sở đang nói :"Nếu vị trí lãnh đạo làm ngài cảm thấy thoải mái thì chắc chắc ngài sẽ cảm thấy cô đơn khi ở vị trí thấp hơn."
Jonh nhận xét
Đối với nhiều người, nhà lãnh đạo là người cô đơn trên đỉnh núi và nhìn xuống nhân viên. Anh ta bị chia cắt, cô lập và cô đơn. Do đó mới có câu nói "Cô đơn trên đỉnh núi". Nhưng tôi khẳng định một nhà lãnh đạo vĩ đại không bao giờ nói câu đó. Nếu bạn đang ở vị trí lãnh đạo và cảm thấy cô đơn, có thể bạn làm sai điều gì đó. Hãy suy nghĩ. Nếu bạn hoàn toàn cô đơn điều đó có nghĩa là không ai nghe theo bạn, nghĩa là bạn không thực sự lãnh đạo



TƯ TƯỞNG VỊ TRÍ TẠO NÊN NHÀ LÃNH ĐẠO CÔ ĐƠN

Trong 5 cấp độ lãnh đạo, tư tưởng vị trí sẽ giữ các nhà lãnh đạo ở lại cấp độ 1 như John đã chia sẻ:
Lãnh đạo mang tính quan hệ cũng như tính vị trí. Một nhà lãnh đạo có tính tiếp cận mang tính quan hệ sẽ không bao giờ cô đơn.  Thời gian xây dựng mỗi quan hệ sẽ tạo ra tình bạn với người khác. Mặt khác, nhà lãnh đạo mang tính vị trí thường cô đơn. Mỗi lần sử dụng chức danh và quyền hạn của mình để "thuyết phục" nhân viên làm một việc gì đó, tức là họ tạo ra khoảng cách với mọi người. Về cơ bản, họ thường nói: "Tôi ở vị trí cao hơn. Anh ở vị trí thấp hơn. Do đó, hãy làm những gì tôi bảo." Điều đó khiến mọi người ngày càng xa lánh và tạo khoảng cách với người lãnh đạo. 
Đây là một tâm lý có thể ai cũng biết: không ai muốn mình làm một việc vô nghĩa và không có mục đích. Không có ai muốn mình lặp đi lặp lại một công việc chỉ để cho có và không có ý nghĩa gì với công ty, cuộc đời chính mình chỉ vì sếp thích như vậy. Nhưng những công việc như vậy có rất nhiều trong các công ty không có lãnh đạo giỏi ở Việt Nam
Kiểu quản lý bằng mệnh lệnh và kiểm soát mọi người trong công ty từ lâu đã trở nên lạc hậu. Thay vào đó, các nhà quản lý ngày nay luôn mong muốn nhận được những lời góp ý, phản hồi từ khách hàng, đồng nghiệp, nhân viên và chủ động tham gia, đóng góp vào những gì họ tiếp nhận được. Nhân viên làm việc không chỉ vì tiền lương mà họ còn mong muốn được nhận thêm phần “lợi nhuận” vô giá đầy ý nghĩa từ cách quản lý của người lãnh đạo. (7 bí quyết của nhà lãnh đạo truyền cảm hứng)


1. KPI không thống nhất, không xác định phương hướng
Đầu tiên hãy xem cách chọn KPI (performance indicator) để đánh giá một phòng ban hay một cá nhân cụ thể trong công ty. Đây là chỉ số dùng để đánh giá một cá nhân hoặc một phòng ban đã làm việc tốt hay chưa. Đó có thể là số lượng application, đó có thể là doanh số, đó có thể là sự tăng trưởng về mức độ nhận biết thương hiệu..

Những điều này chỉ có ý nghĩa khi KPI đạt được chuẩn Smart criteria xuất hiện từ năm 1981: cụ thể, đo lường được, có khả năng đạt được, thực tế và có thời gian cụ thể.



Nó không thể xuất phát từ suy nghĩ của một cá nhân là lãnh đạo chỉ vì họ tin, họ cảm và không có một cơ sở nào cho việc đạt được nó hay không. Nó cũng không thể xuất phát từ sở thích "sáng nắng chiều mưa" . Hôm nay mục tiêu là doanh số, sau một đêm sẽ đổi thành độ phủ về kênh phân phối, tuần sau sẽ là hai cái đó, tháng tới sẽ là đổi qua số lượng bài PR. Việc thay đổi xoành xoạch chỉ vì sự chỉ đạo của người lãnh đạo sẽ dẫn cả team cùng với ngừoi Hobbit tham gia "một hành trình vô định".


Trong bài viết "7 bí quyết của nhà lãnh đạo truyền cảm hứng có viết":
Nhà lãnh đạo có khả năng thuyết phục người khác luôn biết cách đưa ra và truyền đi một định hướng cụ thể, thích hợp, và dễ nhớ. Một mục tiêu kiểu như “Chúng ta dự định sẽ tăng gấp đôi doanh thu trong năm tới” không hề có khả năng truyền cảm hứng cho những người thực hiện. Những bản báo cáo đặt ra nhiệm vụ cần thực hiện dài dòng, khó nhớ rất dễ bị chôn vùi đâu đó trong ngăn bàn hoặc hộc tủ. Một định hướng ngắn gọn (thường khoảng 10 chữ hoặc ít hơn), mô tả sinh động và sâu sắc về ảnh hưởng của sản phẩm hay dịch vụ của bạn đối với thị trường khi dự án thành công sẽ hiệu quả hơn nhiều.

2. KPI vô nghĩa

Công ty nào cũng có báo cáo, một số công ty có nhiều báo cáo hơn, có công ty báo cáo thường xuyên hơn. Bản thân tôi cũng có rất nhiều chỉ số phải theo dõi, thậm chí là theo dõi hằng ngày để có phương án điều chỉnh nhằm tối ưu hiệu quả hoạt động.

Điều này có nghĩa là báo cáo là cần thiết và giúp chúng ta hoạt động tốt hơn, kết quả tốt hơn. Tuy nhiên, nhiều con số chỉ báo cáo để mà báo cáo. Người lãnh đạo thậm chí còn không biết chỉ số đó có nghĩa là gì và tại sao lại cần biết.
Bản thân tôi từng làm những report hàng ngày, hàng tuần với vài trăm chỉ số và phát hiện ra chả để làm gì cả. Họ đo chỉ để đo, vì nó có thể đo được, có thể lượng hoá chứ không có ý nghĩa gì với cá nhân người thực hiện, không có ý nghĩa gì với doanh nghiệp. Nếu lãnh đạo đo mà không cần biết nó có ý nghĩa gì, họ sẽ dẫn dắt mọi người đi tới "nowhere".



Đơn cử như nhiều bạn đã biết, số lượng fan (liked) của một fanpage là vô nghĩa. Thế nhưng trong hầu hết các báo cáo về mảng này đều xem đó là một chỉ số theo dõi sự tiến bộ của kênh social.

Chúng ta chỉ nên đo những gì có ý nghĩa!

Khi chúng ta mang quy trình để áp đặt, để bắt mọi bộ phận tăng trưởng những điều vô nghĩa, bạn sẽ dẫn dắt doanh nghiệp đi về đâu? Khi mục tiêu chung của bạn là tiến về Sài Gòn, giải phóng đất nước thì mọi cánh quân đều phải cùng mục tiêu.

Hãy chọn yếu tố nào là quan trọng nhất và đo lường 100 chi tiết trên đó, hơn là tập trung vào 100 chỉ số khác nhau.

LÀM SAO ĐỂ HẾT CÔ ĐƠN: TRUST!

Mua trọn gói
Một buổi trưa, khi cùng ngồi sau lưng một trạm xe bus uống cafe cóc sau cơm trưa, tôi có dịp nói chuyện với CFO của CareerBuilder Việt Nam, anh Trương Đình Nam. Anh Nam hỏi tôi một câu hỏi: "Làm thế nào để học hỏi một người giỏi hơn?". Câu hỏi rất hay, vì xung quanh chúng ta luôn có những người giỏi, nhưng không phải ai chúng ta cũng học được. Câu hỏi nhắc cho tôi lý do tôi vào công ty này là những người lãnh đạo nhiều năm kinh nghiệm, họ đều là những người giỏi. Tôi muốn làm việc với họ, học hỏi từ họ. Nhưng làm sao để làm được điều đó?

Sau khi đợi tôi trả lời ý của mình, anh Nam mới nói câu trả lời: "Muốn như vậy mình phải học trọn gói". Trọn gói là sao, là học hết mọi thứ từ họ, vì mình dở hơn họ nên có nhiều chuyện mình dùng khả năng của mình (đang kém hơn họ) để phân định đúng sai thì khả năng mình phán đoán sai là cao.
  • Ví dụ khả năng của người giỏi hơn khi ra quyết định là 9 lần đúng, 1 lần sai. Điều này có thể hiểu là có tốt có xấu, nhiều mặt. 
  • Mình đang ở tỉ lệ 6/4 
  • Mình dùng khả năng 6/4 để phán đoán người đang ở tầm 9/10 thì với những hạn chế của mình, bạn sẽ chọn được 6/4, tức là cuối cùng dùng cách học này bạn sẽ tệ hơn chứ không tốt hơn.
  • Muốn lên được cấp 9/10, đầu tiên bạn phải học trọn gói, giỏi như thầy trước rồi mới tính tới chuyện nâng cấp.
Nói cách khác, ở vai trò là người cắp cặp theo thầy thì phải tin thầy. Có như vậy mới mong nhãn quang được khai mở.  Đây là một quan điểm thú vị, nó gọi mở cho chúng ta về lòng tin. Thương hiệu có câu rất quen thuộc: một mối quan hệ được bắt đầu bằng sự tin tưởng (TRUST) và danh tiếng được xây dựng dựa trên việc thực hiện lợi hứa. Chỉ có tin tưởng vào thương hiệu bạn mới sẵn lòng trả giá cao hơn, sẵn sàng sử dụng nó một cách an tâm.  Chỉ có tin tưởng rất nhiều vào thầy, học trò  mới có thể làm theo mọi thứ mà thầy dạy.

Làm thế nào để xây dựng lòng tin đó? Anh Tăng Trị Trọng, Giám đốc Kinh doanh Cấp cao tại VietnamWorks gợi ý cho tôi 3 điều để xây dựng niềm tin, tôi thêm một điều là "sự chính trực" để có danh sách dưới đây:
  1. Listening: không phải là nghe (hear) mà là lắng nghe. 
  2. Keep promise - giữ lời hứa
  3. Lead by example
  4. Sự chính trực

Listening


Như tôi đã đề cập ở phần KPI vô nghĩa, nếu bạn không lắng nghe, bạn sẽ gặp rất nhiều rắc rối trong tương lai, đặc biệt là khi bạn không am hiểu công việc cụ thể đó nhưng vẫn muốn mọi người theo ý mình. Lắng nghe và biết trao quyền là chìa khoá để một đội ngũ hoạt động hiệu quả.

Trong bài viết về nghệ thuật lãnh đạo của Jack Welch ở công ty General Electric (GE) có rất nhiều chi tiết liên quan tới việc lắng nghe và trao quyền
  • Lãnh đạo, chứ không phải quản lý: Người lãnh đạo có tài phải là người “nhìn xa trông rộng” và có khả năng dẫn dắt nhân viên đạt đến tầm nhìn ấy với sự đam mê công việc mãnh liệt. Muốn vậy, người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên quá chặt, mà phải biến họ thành người chủ thật sự của công ty bằng cách tạo điều kiện để họ tham gia giải quyết vấn đề. Bất cứ nhân viên nào cũng được quyền thể hiện khả năng lãnh đạo miễn là họ có ý tưởng sáng tạo và có thể truyền cảm hứng và sự nhiệt huyết cho người khác.
  • Tạo dựng bầu không khí làm việc thân tình: Người lãnh đạo nên xây dựng một bầu không khí làm việc thân tình trong công ty. Sự gần gũi sẽ giúp con người nảy ra nhiều ý tưởng sáng tạo hơn. Một bầu không khí như thế có thể được tạo dựng bằng nhiều cách thức như cho phép nhân viên ăn mặc thoải mái khi đi làm, khuyến khích nhân viên trình bày ý tưởng của mình, tổ chức những buổi họp không chính thức hay tổ chức đi chơi định kỳ.
  • Sẵn sàng đón nhận sự thay đổi: Nhà lãnh đạo giỏi phải dự đoán được xu thế vận động của thế giới, phải làm cho nhân viên hiểu rằng sự thay đổi là tất yếu và là cơ hội phát triển hay ít nhất là một thách thức có thể vượt qua nếu như chúng ta có sự chuẩn bị chu đáo.
  • Tạo cảm hứng cho nhân viên: Welch không thích lãnh đạo theo kiểu “Sếp luôn luôn đúng”. Theo ông, người lãnh đạo cần phải tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên bằng cách lắng nghe họ trình bày quan điểm và thể hiện sự trân trọng của mình đối với những nỗ lực của họ.
  • Giảm cường độ mà tăng hiệu quả quản lý: Nhà lãnh đạo nên giảm bớt sự giám sát và để cho nhân viên tự chủ nhiều hơn. Hãy tin tưởng vào năng lực của nhân viên, giao việc cho họ và cung cấp những điều kiện cần thiết để thực hiện công việc. Khi đó kết quả mà họ mang lại sẽ tốt hơn.
Chúng ta chưa phải là Jack Welch nên đừng bịt tai không nghe và theo kiểu "sếp luôn luôn đúng". Hãy học cách lắng nghe từ người Trung Quốc



Keep promise

Giữ lời hứa là điều khó. Bạn có thể làm hàng nghìn điều cho người khác, nhưng có khi họ chỉ coi đó là trách nhiệm của bạn, họ sẽ không mang ơn bạn hay nhớ tới chuyện đó đâu. Nhưng nếu bạn không thực hiện 1 lời hứa với họ, họ sẽ nhớ điều đó rất lâu.

Bạn Hải Yến, PR&Event Manager của CareerBuilder nhận xét tôi là người lắng nghe (listener) nhưng nhiều khi nói xong mà không thấy tôi thực hiện mong đợi của bạn gửi gắm. Lắng nghe và thực hiện lời hứa là khác nhau. Tôi giải thích với bạn ấy:
Có nhiều điểm khác biệt khi anh nghe bọn em nói. Việc trò chuyện để chia sẻ khác với chuyện sau khi nghe anh sẽ hành động gì đó. Nếu anh nói: anh hứa với em, anh sẽ làm ABC thì anh sẽ thực hiện lời hứa đó. Em hãy nhìn lại xem có việc gì anh hứa với bọn em mà anh chưa làm? Nhưng nếu anh không hứa gì cả, nghĩa là anh nghe, nhưng cũng có khi cần phải có thể thời để suy nghĩ thêm, cân nhắc thêm. 
Hãy rất cẩn thận khi hứa. Nếu bạn không thực hiện lời hứa, lòng tin của những người làm việc với bạn sẽ suy giảm.

Khi họ không tin thì làm sao có chuyện họ "mua trọn gói" những gì bạn nói với họ. Nếu bạn hứa với họ rằng bạn sẽ hỗ trợ họ nhưng trên thực tế bạn thường xuyên "vạch lá tìm sâu", ngăn chặn việc hợp tác hiệu quả giữa các phòng ban chỉ vì bạn muốn mình là người ra quyết định; đến lúc sự việc bại lộ, đồng đội có còn tin bạn?



Sự chính trực & ngay thẳng

Thông thường, lãnh đạo ở cấp độ càng cao thì sẽ truy cập được vào nhiều thông tin nhạy cảm hơn so với các cấp thấp hơn. Vì thế, họ có một sự quan sát tuyệt vời trong việc ra quyết định. Trong bài viết "6 kỹ năng làm nên thành công của nhà quản lý" có viết:
Harvard Business Review (HBR) vừa thực hiện khảo sát lấy ý kiến từ 332,860 nhà lãnh đạo cũng như nhân viên và cộng sự của họ về kỹ năng có ảnh hưởng lớn nhất đến thành công của một người dẫn đầu. Dựa vào 16 yếu tố được HBR đưa ra, các thành viên tham gia khảo sát sẽ đánh giá lựa chọn 4 kỹ năng mà họ cho là “mấu chốt quyết định”. 
Nếu như những nhà quản lý cấp trung thường tập trung hoàn thiện kết quả công việc cho mục tiêu đề ra, thì điều mà các nhà quản lý cấp cao cần chú trong là phát triển một tầm nhìn chiến lược cho toàn bộ vấn đề.
Đây là danh sách 16 kỹ năng đó:


Bài viết còn chú ý chi tiết:
  • Đối với các quản lý cấp trung (Middle Manager), khi được hỏi về năng lực cần chú trọng nhất, câu trả lời của họ là năng lực giải quyết vấn đề.
  • Trong khu vực cấp bậc quản lý cao hơn (Senior Manager), ngoài giải quyết vấn đề hiệu quả, năng lực hành xử một cách cương nghị, thể hiện quyền lực lãnh đạo một cách phù hợp được bổ sung vào các lựa chọn.
  • Đặc biệt, kỹ năng phát triển một tầm nhìn chiến lược chỉ được ưu ái xuất hiện trong các lựa chọn ưu tiên của các lãnh đạo cấp cao (Top Executive).
Vì bạn được truy cập nhiều thông tin hơn, bạn nắm giữ những quyết định quan trọng của tổ chức hơn nên càng lên cao, bạn càng cần có tầm nhìn tốt - điều này rất dễ thấy. Nhưng việc chính trực và ngay thẳng thì không dễ thấy như thế.
Đọc thêm: Leadership trong công ty internet & Tầm nhìn của người lãnh đạo
Vì các bạn bên dưới đi theo bạn vì bạn có tầm nhìn, nên từ ban đầu cộng sự của bạn sẽ rất tin tưởng (trust) bạn. Bạn nói chèo về hướng Vũng Tàu, cả bọn sẽ chèo thuyền về đó. Bạn nói chèo thuyền về Long Hải rồi vòng lên Vũng Tàu, họ cũng sẽ làm như vậy.

Bạn làm việc với cấp lãnh đạo cao hơn nên khi bạn nói "vì sếp của anh cần cái này", những người cộng sự thường sẽ hỗ trợ để bạn làm được điều bạn muốn. Khi họ phát hiện ra bạn nói dối, những điều bạn nói chỉ để ép họ làm theo ý bạn muốn, bạn sẽ mất nhiều hơn được. Suy giảm lòng tin là chuyện dễ thấy khi người khác cảm thấy "bị lừa".

Lead by example


Con người học hỏi rất nhiều từ việc quan sát. Nếu trong gia đình, con cái nhìn vào cách sống, cách ứng xử của bố mẹ để học hỏi thì trong công ty đó là đồng nghiệp, đặc biệt là từ người lãnh đạo trực tiếp. Bạn dạy con bạn không được vượt đèn đỏ, nhưng mỗi khi bạn chở con bạn vượt ầm ầm thì đứa trẻ đó liệu có thắc mắc?


Bạn là kế toán trưởng nhưng bạn không biết cách báo cáo thuế, liệu nhân viên của bạn có tin bạn hay họ sẽ khinh thường bạn? Nếu bạn là lãnh đạo bộ phận marketing một công ty nhưng bạn lại không biết gì về khái niệm "brand awareness" thì liệu nhân viên của bạn sẽ tin bạn và "mua trọn gói" những gì bạn nói? E là không.

Nhưng khi bạn ở vị trí cao hơn nữa, COO, CEO thì bạn không nhất thiết phải là người cầm tay chỉ việc nữa.  Trong thống kê về 16 kỹ năng cần thiết của HBR ở trên, bạn sẽ thấy kỹ năng chuyên môn chỉ xếp hàng thứ 8. Bạn không nên và không bao giờ so sánh kỹ năng chuyên môn của bạn với những chuyên gia bên dưới bạn.

Mã Vân có cách hành xử với chuyên gia như sau:
Kẻ ngoại đạo cũng có thể lãnh đạo người trong nghề, quan trọng là phải biết tôn trọng họ. Đây là điểm rất quan trọng mà tôi đúc kết được. Điều thứ 2 bạn có thể mời những người ưu tú nhất trước. Ví dụ, bạn không biết về công nghệ, bạn có thể mời chuyên gia kỹ thuật xuất sắc nhất; bạn không hiểu về tài chính, bạn có thể mời chuyên gia về tài chính giỏi nhất; bạn không hiểu về quản lý, có thể mời người quản lý giỏi nhất. Vì không hiểu, nên tôi không thể tranh luận với họ, anh ta làm về kỹ thuật, đương nhiên tôi tôn trọng anh ta.. chỉ cần bạn có một tấm lòng, có tầm nhìn, bạn có thể làm được điều này, do đó, chúng tôi không bao giờ mâu thuẫn, các nhân viên kỹ thuật cũng sẽ không xung đột với tôi.
Một khi không lãnh đạo ở mặt chuyên môn, bạn có thể lãnh đạo họ ở nhiều mặt khác trong công việc. Tầm nhìn, gợi cảm hứng, hành xử một cách chính trực, giải quyết vấn đề.. rất nhiều điều cần bạn.

Tạo áp lực, tạo sợ hãi cho nhân viên thì không phải là lãnh đạo, đó là sự công kích

Một ví dụ đơn giản là gương mẫu trong việc tìm cách giải quyết sự xung đột giữa các bộ phận. Khi chia thành các phòng ban, mỗi người sẽ chạy theo KPIs của mình đẩy việc cho nhau sẽ diễn ra. Làm thế nào để một bộ phận này làm việc tốt với một bộ phận khác? Sếp là người có đủ thẩm quyền và khả năng giải quyết vấn đề đó. Họ sẽ làm mẫu cho những người khác noi theo. Họ sẽ cùng sắn tay áo giải quyết, để chỉ ra hướng cùng nhau làm.

Trái ngược với điều này chính là việc đẩy nhân viên của mình ra làm bao cát cho bộ phận khác tập luyện. Thay vì giúp họ giải quyết vấn đề, họ đẩy nhân viên mình tự giải quyết, thậm chí còn tạo khó khăn, ép ngược lại nhân viên để làm vui lòng các bộ phận khác hoặc thoả mãn cái tôi của chính mình. Nhân viên sẽ không thể tin cậy và "mua trọn gói" những gì mà người lãnh đạo theo kiểu này phán ra.

Tóm tắt: việc xây dựng lòng tin (trust) với những người cộng sự là chìa khoá giúp bạn lãnh đạo hiệu quả, để được đồng nghiệp "mua trọn gói" và không cô đơn.  Bốn yếu tố để giúp bạn xây dựng lòng tin là lắng nghe, sự chính trực, giữ lời hứa và lead by example. Chúc các bạn có một người sếp tốt và chính các bạn là những người sếp tốt trong mắt team member của mình.
Contact us